3月5日，某网站论坛一篇题为“我是如何把从ATM机上取出的假钞重新还给ATM机”的帖子，吸引了众多网民眼球。

　　撰写该帖的网友“飞雨寒”称，自己去某银行ATM机取款时，取到了一张百元假钞，在与银行交涉无果之后，他一怒之下决定报复银行，便再次去该取款机取款。钱币吐出后，他没有一次性将钱从出钞口全部取出，而是从中间抽取了一张，然后将一张假币展开重新塞回那叠钱中间。在超过取款时限后，ATM机自动将钱吞回。该网友描述说，钱被吞回后，取款机没有发出警报，而且自己的账户余额未变，和取款前一样，这就等于用一张假钞从ATM机内换走了一张真钞。

　　现场测试钞票根本塞不进ATM机

　　6日至7日，记者先后走访了西安多家银行，并在一ATM机上现场做了试验。

　　一家银行的ATM机前，在银行有关工作人员的见证下，记者用银行卡取出200元，抽走其中一张，然后试图如该网友所描述的样子，再次把这张钱塞回去（因为没有假币，就用真币代替看是否可行），发现不能像帖子说的那样塞进去。记者发现，ATM机的吐钞口平时是封闭的，只有在出钞时才打开，而且出钞口有一排夹子将钞票夹住，因为纸币比较薄，抽出一张后再往里塞根本塞不进去，当钱完全被取出后，出钞口会马上封闭。

　　此外，即使钱被取款机吞掉后，取款人个人账户上的金额也会根据取款的金额被相应扣除，而不是像该网友所描述的那样，钱被吞回后账户余额并未减少。

　　银行说法ATM机内的钞票不是循环使用

　　“网友描述的情况在现实生活中不可能发生！”3月7日上午，中国农业银行陕西省分行营业部办公室副主任葛艾军表示，银行系统使用的ATM机是带有计算机系统的金融系统专用的实现取款功能的终端机。

　　ATM机接到持卡人的取款指令后，将指令发送到银行的数据中心，经核对上传的银行卡数据信息准确无误后，先下账（减少取款人账户金额），数据返回后，ATM机才进行吐钞。如持卡人未及时（一般都是30秒）取走ATM机吐出的现钞，ATM机会自动将现钞收回，并存放在专门的钞箱内，并不会进入ATM机的出钞箱内，因而不会循环使用。发生吞钞事件后，持卡人应及时向ATM机的管理网点进行反映，银行核对确认无误后，将资金返到持卡人的账户中。

　　此外，葛艾军表示，为了防止假钞通过银行系统流向社会，各家银行都有严格的工作程序。首先ATM机的装钞有严格的程序，一般情况下由两个人来共同完成装钞，且要处在监控系统的严密监控之下。装入ATM机的现钞，除了点钞机验钞以外，还要由具备相应资质的上岗员工进行人工检验。“正常情况下，假钞是不会从银行内部通过ATM机流向社会的。”葛艾军说。

　　葛艾军建议，在自助银行取款时，万一发现可疑钞票，可对着自助银行内的监控设备进行示意，便于银行调查取证。同时立即拨打银行的客服电话，通知银行工作人员尽快来现场解决。

　　警方说法未造成事实 发帖者不担责任 　 　　6日下午4时30分左右，记者再次登录该网站，发现这个帖子的标题还在，但内容已被删除。而这个帖子是5日20时22分发表的，在网上停留了大约20个小时。

　　西安市公安局网监支队刘警官指出，像这种具有诱导性的帖子，如果纯粹是出于瞎编或发发牢骚，并没有造成既成事实（用假钞替换了ATM的真钞），那么该网友是不需要承担任何责任的。而如果有人被他的帖子所诱导，故意在ATM上用假钞换真钞，那么这个被诱导者，则需承担相应法律责任。

　马云一直是个不安分的人，很早就已经开始创业。最初和一帮铁哥们成立了一个翻译社，后来他甚至背着麻袋去义乌贩卖小商品。再后来他接触到了互联网，他意识到：互联网必将改变世界！虽然当时在杭州甚至还没有开通拨号上网业务，就是远在美国的杨致远也不过刚刚创建雅虎不到一年。但马云却萌发出一个想法：我要做一个网站，把国内的企业资料收集起来放到网上向全世界发布。
    很多人都认为马云的成功在于他敏锐的发现互联网时代的到来，不过是提前登上了那条驶向黄金岛的大船。其实，我觉得他的成功不在于他如何的敏锐，而在于他的闯劲，当然马云并不是猛张飞，提上枪就上马杀敌了。在95年创办最初的“中国黄页”踏入互联网行业之后，97年底马云跑去北京加盟了中国外经贸部下属的中国国际电子商务中心，出任该中心信息部总经理。这次出走，对马云的意义重大，因为他在这里锻炼了自己的“鼻子”：在众多信息中判断趋势走向。更重要的是，马云这个中国重要的对外经济窗口里，逐步使自己的B2B思路成熟：用电子商务为企业服务。
　　“其实最大的决心并不是我对互联网有很大的信心，而是我觉得做一件事，经历就是一种成功，你去闯一闯，不行你还可以掉头；但是你如果不做，就像晚上想想千条路，早上起来走原路，一样的道理。”马云提起当初，赞赏的是自己的勇气而不是眼光。1999年3月，马云在北京取经回来杀回杭州创业，阿里巴巴网站正式推出。
　　我觉得最值得创业者学习的，不仅有他的“闯劲”，更应该是“谨慎前行”。前期摸索，拜师学艺，借船出海，马云绝对不是为了创业就把自己“置之死地”的野兽派创业者，相反而是用最小的代价来做好创业前的准备。
　　马云在创办阿里巴巴之前在家里召开第一次“股东”大会，“启动资金必须是Pocket Money(闲钱)，不许向家人朋友借钱，因为失败可能性极大。我们必须准备好接受‘最倒霉的事情’。”这是这次会议的重要议题。“我们必须准备好接受‘最倒霉的事情’”，这是马云给创业者的第一原则。

原则2：创业不仅要想，更要做！

　　马云和他的伙伴们把各自口袋里的钱掏出来，凑了50万元，开始创办阿里巴巴网站。
　　要让别人首先知道阿里巴巴，他是这样想的，也是这样做的。1999年至2000年，马云不断实施着一个战略行动。他成为了“空中飞人”，不停的往返于世界的每一个角落，几乎参加了全球各地尤其是经济发达国家的所有商业论坛，去发表疯狂的演讲，用他那张天才的嘴宣传他全球首创的B2B思想，宣传阿里巴巴。他如同一台不知停歇的机器，一台演讲机器。有时一月内可以去三趟欧洲，甚至一周内跑七个国家。他每到一地，总是不停地演讲，他在BBC做现场直播演讲，在麻省理工学院、沃顿商学院、哈佛大学演讲，在“世界经济论坛”演讲，在亚洲商业协会演讲。这个瘦弱的男人大声的对台下的听众喊道：“B2B模式最终将改变全球几千万商人的生意方式，从而改变全球几十亿人的生活！”
　　马云在忙碌，他的创业合作伙伴也没有停歇。一段时间里，每天工作16～18个小时。他们日夜不停地设计网页，讨论创意和构思。
　　很快，马云和阿里巴巴在欧美名声日隆，来自国外的点击率和会员呈爆增之势！马云和阿里巴巴的名字就这样被《福布斯》和《财富》这样的重量级的财经媒体所关注。于是，2000年以高盛为首的多家公司，向阿里巴巴投入了500万美金风险资金，软银老总孙正义要给马云3500万美元的投资(马云嫌多只接受了2000万美金)。
　　阿里巴巴创立之初，马云有一句口头禅：“你们立刻、现在、马上去做！立刻！现在！马上！”可以看出，马云之所以成功，不在于他有一个天才的头脑，不在于他有个恢弘的远大理想，而在于他在不断将头脑的东西落实出来，执行出来，做出来。“立刻、现在、马上去做！”这是马云给创业者上的第二原则。

原则3：时刻保持冷静的心。
　　2000年马云把阿里巴巴的摊子铺到了美国硅谷、韩国，并在伦敦、香港快速拓展业务。而且马云还将阿里巴巴的英文网站放到硅谷，时值互联网的冬天，大批互联网公司倒闭，阿里巴巴的硅谷中心也陷入生存危机之中。如不果断采取措施，整个阿里巴巴将就地阵亡。2000年底，马云宣布全球大裁员。2001年马云开展了阿里巴巴的“整风运动”。“如果你心浮气躁，请你离开。”这番话，马云不仅是对员工讲的，也是对自己讲的。
　　静下心的马云开始考虑阿里巴巴的核心是什么？“小企业通过互联网组成独立的世界，这才是互联网真正的革命性所在。”、“帮助中小企业赚钱”这是马云得出的结论。于是，马云频频飞到世界各地，联系买家。而后，马云又开始考虑：什么才是决定B2B交易成败的关键？在分析当时国内电子上午环境后，马云将目标锁定在安全支付问题上。 2002年3月，阿里巴巴启动了“诚信通”计划，和信用管理公司合作，对网商进行信用认证。结果显示，诚信通的会员成交率从47%提高到72%。于是，从2002年开始收费、年付费用2300元的“诚信通”成了阿里巴巴赢利的主要工具，45000个网商的营收源让阿里巴巴日进100万金。冷静下来的马云终于摸准了阿里巴巴的脉。
　　面对金钱的诱惑不要动心，面对快速扩张不要动心，冷静的记住自己要做的是什么，冷静的去发现有价值的核心是什么，正如马云自己说的：“一个企业家经常要问自己的不是‘我能做什么’，而是‘该做什么，到底想做什么。’”这是马云给创业者的第三原则。

1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门正式开张，9年之后，肯德基在中国的第100家店开业了，也在北京。又过了9年，肯德基餐厅已遍布除西藏以外的各省、直辖市及特区，数量多达1400家，成为中国发展最快的快餐企业之一。从首次入驻中国到2005年，肯德基以平均每年增长50%的速度成长，前后持续18年。如此让人惊叹的发展速度，除了在它的出生地美国外，还尚属首例。

很多头一次来到中国的外国游客，都会对遍地开花的肯德基留下深刻的印象。须知，在世界其他地方，人们最多不过是把肯德基当成是快餐行业的“老二”。而在中国大多数民众的心目中，肯德基的地位却是独一无二的。截至2007年年初，肯德基在中国各省(含港澳特别行政区)共开了1800家分店，比全球快餐业老大麦当劳在中国所开的分店数量，足足多出一倍有余。

没人意识到，肯德基过去20年间在中国的异军突起，实在算是个另类。这一出人意料的成功，可归功于多个因素，外部环境主要是，中国经济改革造就了一个令人兴奋而动荡的外部市场，肯德基幸运地抓住了这一机遇；内部环境则来自于其决策的创新，本地化带来了战略上的主动。

市场特色和产品特色的独特结合，是肯德基成功的主要秘笈。中国是个自古以来饮食文明和烹调艺术都极为发达的泱泱大国，原来对西方快餐概念全然陌生。如能在此一举成功，则对美国快餐行业意味着不同凡响的战略意义。

肯德基的本地化，涉及了资产、体制和流程的方方面面，从人事到产品，从供应链到流通后勤，无所不包。进入中国市场20年，肯德基并未采用全盘照搬美式快餐的经营方式，而是采取了更为灵活的方法。在肯德基本地化的各类尝试当中，最最重要的，莫过于首先从领导团队入手的人事本地化。

在快餐行业，该领导团队有时也被人称作“台湾帮”。这就是说，肯德基中国创业初期的领导，都是从美式快餐业已发展成熟的台湾和亚洲其他地区空降来的华裔人士。凭借在快餐业的丰富经验，以及对市场环境的深入了解，“台湾帮”一开始就采取了“摸着石头过河”的方式，根据现金流动的方向和速度，快而准地调整每一项重大举措。随着时间的流逝，一群经验丰富的本地员工，设计并调整出一整套适合中国市场的战略、体制、方法和程序。

在中国市场，肯德基比麦当劳在产品上多出两大优势：第一，中国人超爱精致的油炸食品，而这正是肯德基的主要烹调方式；第二，虽说中国消费者对鸡肉的热爱程度还比不上猪肉，但相对于牛肉和羊肉，鸡肉无疑更受欢迎。

多年来，肯德基在中国最受欢迎的两大产品，一是香辣炸鸡翅，二是辣鸡腿堡。两者都不是地道的美国货。近年来，在遍布全国各地的肯德基连锁店里，中国消费者早晨可以吃到本国风格的粥品，午饭可以吃辣鸡串，晚饭可以选用老北京鸡肉卷和海鲜沙拉。这些特色产品，在美国肯德基是根本找不到的。

肯德基产品的本地化尝试，远远不止如此。20世纪90年代末，这家公司第一次在上海建立了试验厨房，此后从2000年开始，引入新产品的步伐就从未停下。从菜品的内容、口味、外观到名字，一切全都按中国特色设计。自此以后，肯德基中国的菜单上，就出现了诸如黄金虾球、泰香蘑菇饭、四季时鲜蔬菜沙拉、番茄蛋花汤、四川榨菜包和肉片汤、鸡丝香菇粥等菜品名称。仅看这些菜名，人们很难将它们与地道的美式快餐联系在一起。

其实，在中国走产品本地化路线的，并不是只有肯德基一家。老对手麦当劳也早就行动起来。多年以前，麦当劳刚进入中国市场，就将产品定位在鸡肉上，而且自此以后不断强化，如今，麦当劳在上海和其他城市的分店，卖出的鸡肉餐远比牛肉餐要多得多。

麦当劳最新的产品本地化尝试，是于2005年底推出了极之味美的红豆派和香芋派。然而，在引入新产品的频率、数量和速度上，麦当劳仍远远落后于肯德基。

从2004年到2006年间，肯德基中国每年平均新开270家分店。以麦当劳做对比的话，后者每年新增分店数为100家左右。现在，肯德基中国比麦当劳总共多开了1000多家分店，而且这个差距还在不断拉大。

据分析，肯德基在中国高速发展，原因颇多，其中包括产品的创新、良好的新市场/分店发展制度、雄厚的快餐管理人才库等。其中最重要也是最不起眼的，则是肯德基中国的配送/后勤系统。

肯德基中国的配送/后勤系统，其实是一个历史误会。在全世界范围内，肯德基都是把配送/后勤工作外包给第三方合作伙伴，惟有中国是个例外。最初20年，肯德基靠一个收购的内部组织满足自身的配送/后勤需求。这么做的主要原因在于，肯德基的美国合作伙伴没有到中国投资，而当时中国境内没有能满足其需要的第三方专业公司。

最初，肯德基经常依靠本地合资伙伴的现成资产——仓库、货车和人力，依靠自己的管理团队给予监督，实施质量控制。为了在快速成长和极为动荡的市场环境中最大限度地保持灵活，一旦分店扩张需要新的仓库或更多新的仓库空间，肯德基就把现有的仓库出租出去。

这套以直接监管现成资产、出租仓库为基础的配送/后勤系统，以最小的成本，换来了最大限度的灵活性，为公司带来了巨大的益处。最重要的是，这一系统构成了肯德基“增长引擎”的基础和底层设施。

北京人早就发现了这一点：有一家麦当劳，旁边往往就有一家肯德基，反之，有一家肯德基，不远处就能找到一家麦当劳。两家美式快餐在这里叫较上了劲，似乎不成为“好邻居”谁都不甘心。

其实从全球范围看，肯德基和麦当劳并不属于一个重量级：肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家，而麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元。

按理说，这样的实力对比，麦当劳胜过肯德基合情合理、毫不奇怪。然而在中国市场，整个局面却恰恰相反：肯德基不仅赢了麦当劳，还拉开后者一大段距离。无论在营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率上，肯德基都遥遥领先于老对手麦当劳。

多年来，肯德基在开拓新市场方面都比麦当劳领先：最先进入新的省份、城市、县城甚至村镇——到偏远的地方不断发展。肯德基分店在新市场最初开张的时候，配送/后勤系统要将数千种食品、厨房用具、就餐区设备等及时运送入场，这需要承担巨大的资源和财务风险。

有了内部的配送/后勤系统，加上品牌响亮，一旦决定要进入新市场，剩下的就是计划和执行问题，无须再花时间去说服战略伙伴的参与。这一直接管理和控制的能力，变成了肯德基在中国地区对麦当劳的一大特色竞争优势。

20世纪初，当山德士(Sanders)上校在肯德基州经营加油站时，为了增加收入，他自己制作了各种小吃，供应给过路的游客。生意由此缓慢而稳步地发展，而他烹饪美餐的名声，也吸引了过往的游客。肯德基州长于1935年封他为肯德基上校，以表彰他对肯德基州餐饮的贡献。

上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。这个一直受人欢迎的产品，是上校经历了10年的调配，才得到了令人吮指回味的口感。上校66岁之际，开着他那辆1946年的福特老车，载着11种独特的配料以及他的得力助手——压力锅，开始上路。他到印第安州、俄亥俄州及肯德基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法卖给有兴趣的餐厅。短短5年内，上校在美国及加拿大已有400家连锁店。

创立肯德基的时候，上校仅是个月领105美元社会保险金的退休老人，成名后。他受到媒体的关注。由于整日忙于料理，他只有找出惟一一套清洁的、白色的棕榈装，这一打扮自此成为肯德基独一无二的注册商标，满头白发、山羊胡子也成为肯德基的象征。

山德士老人已于1980年——肯德基入驻中国的前几年，身患白血病而不幸逝世，享年90岁。如今，肯德基在全球拥有上万家餐厅，同时，在中国扩张速度如此之快，为肯德基创造了巨大的经济规模优势。

上校在地下如能看到此景，也应该感到欣慰了。(根据《肯德基在中国》整理)

2008年3月6日